Les 7 types de leadership

Publiée dans la Harvard Business Review en 2005 sous le titre « Seven Transformations of Leadership », l'étude de David Rooke et William R. Torbert reste l'une des plus solides sur le sujet. Vingt-cinq ans de recherche et des milliers de managers analysés aboutissent à un constat, la qualité d'un dirigeant tient moins à sa personnalité qu'à sa logique d'action, la grille de lecture qu'il applique à son environnement quand la pression monte ou quand son pouvoir est contesté.

La plupart des managers ignorent qu'ils appliquent une telle grille. Ils décident et réagissent sans jamais interroger le cadre mental qui produit ces réactions, alors que la marge de progression d'un dirigeant expérimenté se trouve là, bien plus que dans l'acquisition de nouvelles compétences techniques.

Les sept profils qui suivent sont présentés par complexité croissante. L'exercice consiste à se situer, et se situer honnêtement est la condition pour bouger.

L'Opportuniste : le profil le plus court terme

Le moins complexe des sept profils, l'Opportuniste représente environ 5 % de l'échantillon. Sa logique d'action est tournée vers le contrôle de l'extérieur, dans un monde où les autres sont soit des ressources à exploiter, soit des concurrents à neutraliser. Sa réaction face à un événement dépend avant tout de la conviction qu'il a, ou non, de pouvoir en maîtriser l'issue.

L'Opportuniste refuse le feedback, rejette systématiquement la faute sur autrui et n'hésite pas à enfreindre les règles quand cela sert ses intérêts immédiats. Son comportement stimule à court terme, parce qu'il prend des risques et crée une dynamique. Mais à long terme, son style d'autopromotion permanente et ses violations répétées des conventions font de lui un leader difficile à suivre. Peu d'Opportunistes se maintiennent durablement dans des postes de management, sauf s'ils évoluent vers une logique d'action plus mûre.

Le Diplomate : stabilisateur social, mais frileux face au changement

Le Diplomate, environ 12 % de l'échantillon, concentre son énergie sur le contrôle de son propre comportement plutôt que sur la maîtrise de son environnement. Il cherche à maintenir l'harmonie, à satisfaire les niveaux hiérarchiques supérieurs et à éviter les conflits. Dans un rôle de soutien ou au sein d'une équipe soudée, ce profil apporte une vraie valeur, en créant du lien et en veillant à des équilibres humains que les profils offensifs négligent.

Le problème surgit quand il accède à des responsabilités de direction. Sa difficulté à formuler un retour direct, son refus d'engager un changement qui froisserait quelqu'un et son besoin d'approbation deviennent alors des freins structurels. Il laisse les conflits s'installer plutôt que de les traiter, et des tensions qu'un mot aurait réglées s'enveniment pendant des mois.

L'Expert : la compétence comme seul critère de légitimité

Avec 38 % de l'échantillon, l'Expert est le profil le plus répandu. Il tire son autorité de la maîtrise de son domaine et raisonne à partir de sa compétence technique, ce qui rend ses décisions difficilement discutables à ses propres yeux. Comptables, ingénieurs, juristes et consultants fonctionnent souvent ainsi, sans que cela pose de problème tant que leur rôle reste opérationnel.

En revanche, l'Expert en position de management génère souvent des tensions. Il supporte mal les idées qui viennent d'autres que lui, considère la collaboration comme une perte de temps et peine à déléguer vraiment, car cela suppose d'accepter que quelqu'un d'autre puisse faire aussi bien, voire différemment. Le fameux "c'est ma façon ou rien" décrit généralement un Expert. Son perfectionnisme, excellent pour la qualité technique, devient contre-productif dès qu'il s'applique au management d'équipe.

Le Gagneur : le profil le plus courant parmi les bons managers

Le Gagneur, qui représente 30 % de l'échantillon, marque un saut qualitatif dans la complexité des logiques d'action. Ce profil comprend que le monde n'est pas uniquement le reflet de sa propre expertise. Il est ouvert au feedback, capable d'accueillir l'ambiguïté, conscient que les conflits naissent souvent de simples différences d'interprétation et non de mauvaises volontés.

Le Gagneur installe un climat de travail sain, fixe des objectifs clairs et conduit une équipe vers des résultats. Le changement ne lui fait pas peur tant qu'il reste progressif et planifié. Son pragmatisme constitue aussi sa limite, puisqu'il optimise à l'intérieur du cadre existant sans jamais le remettre en cause. La friction avec les Experts est fréquente, ces derniers lui reconnaissant le succès tout en contestant sa légitimité technique.

L'Individualiste : conscient de ses contradictions

L'Individualiste, environ 10 % de l'échantillon, franchit une étape supplémentaire en comprenant que toutes les logiques d'action, y compris la sienne, sont des constructions. Cette prise de recul lui permet de passer d'un interlocuteur à l'autre en adaptant son registre, et de tenir plusieurs lectures d'une même situation en même temps.

Ce qui le distingue du Gagneur est sa conscience aiguë des contradictions entre ses principes et ses actes. Il ne les masque pas et les traite comme une tension utile, source de remise en question. Cette même tension le rend inconfortable pour ses pairs, d'autant qu'il ignore volontiers les règles qu'il juge inutiles, ce qui agace autant ses collègues que sa hiérarchie.

Le Stratège : rare et transformateur

Le Stratège ne représente que 4 % de l'échantillon, pour un impact sans commune mesure avec ce chiffre. Là où l'Individualiste comprend les différentes logiques d'action, lui travaille à les transformer à l'échelle de l'organisation. Les contraintes de structure ne sont pas pour lui des données mais des matériaux, ce qui change complètement sa façon de conduire un projet.

Le Stratège excelle dans la gestion du changement, notamment parce qu'il comprend et anticipe la résistance bien mieux que ses pairs. Il est capable de créer des visions partagées qui parlent à des personnes aux logiques d'action très différentes. Il opère simultanément sur trois niveaux : les relations personnelles, les dynamiques organisationnelles, et les évolutions du secteur ou du marché. C'est ce regard à plusieurs échelles qui fait de lui un agent de transformation efficace.

L'Alchimiste : 1 % d'une espèce à part

L'Alchimiste est le profil ultime de l'étude. Il représente 1 % de l'échantillon, ce qui dit assez sa rareté. Ce qui le distingue du Stratège est sa capacité à se réinventer lui-même et à réinventer son organisation de façon historiquement significative. Il gère plusieurs situations complexes en parallèle, sans jamais perdre le fil des objectifs à long terme. Il peut converser avec des interlocuteurs très différents en s'adaptant à leur registre, sans perdre sa propre cohérence.

Les Alchimistes de l'étude étaient tous engagés dans de multiples organisations et trouvaient le temps de s'impliquer sérieusement dans chacune, sans paraître débordés. Ce sont des individus charismatiques, portés par une exigence morale forte et une attention particulière à la vérité. Leur rare capacité à saisir les moments charnières de l'histoire d'une organisation, à créer des récits et des symboles qui mobilisent, fait d'eux des dirigeants d'un type à part.

Peut-on vraiment changer de logique d'action ?

L'étude répond oui, à condition de ne pas confondre possibilité et automatisme. Trois transitions y sont documentées sur un nombre de cas suffisant pour être prises au sérieux.

La première, d'Expert à Gagneur, est la plus fréquemment observée dans les grandes entreprises. Elle se travaille par des programmes de management centrés sur les résultats collectifs, la délégation et l'arbitrage des priorités plutôt que sur l'excellence individuelle. Un levier compte plus que les formations elles-mêmes, celui de la reconnaissance, puisqu'une organisation qui ne récompense que la performance technique fabrique des Experts et s'étonne ensuite de manquer de managers. Ce passage manqué coûte cher, de brillants spécialistes promus pour leur maîtrise devenant des responsables médiocres faute d'avoir été accompagnés.

La deuxième transition, de Gagneur à Individualiste, se joue ailleurs que dans les compétences opérationnelles. Elle demande une conscience de soi plus fine et la capacité de mettre en doute ses propres certitudes, ce que produisent un accompagnement individuel tenu dans la durée, des plans de développement construits sur l'introspection et la fréquentation régulière de gens qui ne pensent pas comme vous. Peu de directions générales y consacrent le temps nécessaire, toujours pour des raisons de priorités plus urgentes.

La troisième, vers le profil de Stratège, change de nature. Il ne s'agit plus de trouver un mentor qui guide depuis le haut mais des pairs avec qui construire une réflexion commune. Ce que les auteurs appellent le mentorat entre pairs consiste à réunir des personnes capables de contester les thèses et les pratiques de chacun, y compris celles de celui qui a formé le cercle. Le but s'y déplace, de la réussite personnelle vers la justesse du raisonnement collectif.

Styles de leadership et logiques d'action, deux grilles différentes

La plupart des articles sur les types de leadership décrivent des styles, c'est-à-dire des manières de se comporter face à une équipe. Kurt Lewin en distinguait trois dès 1939, l'autoritaire, le démocratique et le laisser-faire. Daniel Goleman en a proposé six en 2000 dans la Harvard Business Review, le directif, le visionnaire, le collaboratif, le participatif, le meneur de troupes et le coach, en montrant qu'un bon dirigeant en change selon la situation.

La grille de Rooke et Torbert ne décrit pas la même chose. Un style se choisit et se modifie d'une réunion à l'autre, une logique d'action se construit sur des années et détermine quels styles vous êtes capable d'employer. Un Expert peut apprendre le vocabulaire du management participatif sans jamais parvenir à déléguer réellement, parce que sa logique d'action le ramène à sa compétence technique dès que la pression monte. Les deux grilles se complètent donc, la première pour ajuster son comportement dans la semaine, la seconde pour comprendre ce qui bloque depuis dix ans.

Ce que cette étude change pour un chef d'entreprise

Le classement des profils compte moins que ce que l'étude établit au passage, à savoir qu'une logique d'action n'est pas un trait de caractère définitif. Les managers qui ont pris le temps de comprendre la leur et de la remettre en cause ont vu leur capacité à conduire des équipes et à transformer leur organisation progresser, ce qui n'a rien d'évident pour qui pense que le leadership est une affaire de tempérament.

Ce travail n'est pas réservé aux grandes entreprises avec des budgets de formation importants. Un dirigeant de PME peut tout aussi bien engager ce processus, avec ou sans coach, à condition d'être sincèrement prêt à regarder ses angles morts. Les Alchimistes resteront rares, c'est dans la nature des choses. Mais le chemin d'Expert à Gagneur, ou de Gagneur à Individualiste, est à portée de beaucoup de dirigeants qui prennent ce travail au sérieux.

La grille des sept profils sert à se situer, pas à se juger. La rubrique Entreprise du Guide des chefs d'entreprise prolonge le sujet du côté du management d'équipe au quotidien.