Les 7 types de leadership

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Il n’y a que sept types de leaders et rares sont les passerelles possibles de l’un à l’autre pour se transformer au cours d’une carrière. Telle est la conclusion d’une étude réalisée sur une période de 25 ans auprès de milliers de managers par David Rooke et William R. Torbert.

Ce qui différencie les leaders, ce n’est pas tellement leur philosophie du leadership, leur personnalité ou leur style de management, mais plutôt leur “logique d’action” interne, c’est-à-dire la manière dont ils interprètent leur environnement et réagissent lorsque leur pouvoir est contesté ou leur sécurité est mise en danger. Relativement peu de leaders essayent cependant de comprendre leur logique d’action et encore plus rares sont ceux qui ont exploré la possiblité de la modifier !

Ils devraient pourtant le faire car on constate que les leaders qui osaient s’y aventurer, peuvent transformer non seulement leurs propres capacités mais aussi celles de leur entreprise. Se connaître est essentiel tant pour la création que le développement de l’entreprise. Il existe sept profils de leader : l’Opportuniste, le Diplomate, l’Expert, le Gagneur, l’Individualiste, le Stratège et l’Alchimiste.

L’Opportuniste

C’est le moins productif et le moins complexe. Seulement 5% des leaders de l’échantillon se caractérisent par de la méfiance, de l’égocentrisme et une tendance à la manipulation. Opportuniste reflète leur tendance à se concentrer sur des profils personnels et à voir le monde et les autres comme des opportunités à exploiter. Cette approche du monde extérieur est largement déterminée par leur perception du contrôle qu’ils en ont. Autrement dit, leur façon de réagir à un évènement dépend d’abord de la conviction qu’ils ont ou pas de pouvoir en orienter l’issue. Ils traitent les autres comme des objets ou comme des concurrents qui comme eux ne poursuivent que la réalisation de leur propre intérêt.

Les Opportunistes ont tendance à considérer leur mauvais comportement comme légitime dans un monde régi par la loi du Talion. Ils refusent le feed-back, imputent les erreurs aux autres et se vengent durement.

Peu d’Opportunistes restent longtemps managers à moins qu’ils ne se transforment et évoluent vers une logique d’action plus efficace. Leurs attaques continuelles, leur style d’autoglorification et leurs fréquentes violations des règles font d’eux l’antithèse du type de leader avec lequel les gens veulent travailler à long terme même s’ils fournissent souvent un environnement excitant dans lequel de jeunes cadres en particulier peuvent prendre des risques.

Le Diplomate

Servant loyalement le groupe, le Diplomate cherche à faire plaisir aux collègues qui ont un statut plus élevé en évitant les conflits. Cette logique d’action se concentre sur le contrôle de son propre comportement bien plus que sur l’acquisition du contrôle et d’évènements extérieurs ou d’autres personnes. Selon la logique d’action du Diplomate, un leader acquiert plus d’influence durable en coopérant avec les normes du groupe et en exécutant correctement ses rôles journaliers. Dans un rôle de support ou dans un contexte d’équipe, ce type de cadre a beaucoup à offrir. Les Diplomates fournissent le ciment social à leurs collègues et s’assurent qu’on prête attention aux besoins des autres, ce qui est probablement la raison pour laquelle la grande majorité des Diplomates opèrent aux échelons les plus bas du management. Les Diplomates sont beaucoup plus problématiques lorsqu’ils sont promus comme cadres supérieurs parce qu’ils essayent de fermer les yeux sur les conflits. Exagérément polis et amicaux, il leur est virtuellement impossible de donner à d’autres un feed-back stimulant.

Initier un changement représente une grave menace pour le Diplomate, et il évitera de le faire autant que possible.

L’Expert

Les Experts représentent 38% de tous les professionnels de l’échantillon de l’étude. Par contraste avec les Opportunistes qui concentrent leurs efforts pour contrôler le monde qui les entoure ou les Diplomates qui se concentrent sur le contrôle de leur propre comportement, les Experts exercent le contrôle en perfectionnant leurs connaissances. Ils attachent énormément d’importance à la pratique d’un raisonnement inattaquable. Il n’est pas surprenant que beaucoup d’experts-comptables, analystes, ingénieurs informaticiens ou consultants fonctionnent sur base de cette logique d’action. Sûrs de leur expertise, ils présentent des données solides pour obtenir un consensus sur leurs propositions et leur adoption.

Les Experts sont de formidables collaborateurs individuels à cause de leur recherche d’amélioration permantente, d’efficacité et de perfection. Mais en tant que managers, ils peuvent poser des problèmes tant ils sont sûrs d’avoir raison. Quand des subordonnés font référence à un type de patron du style «c’est ma façon de faire ou va voir ailleurs», ils parlent en général d’un Expert. Les Experts ont tendance à considérer la collaboration comme une perte de temps, et ils traitent souvent avec mépris l’opinion de personnes moins expertes qu’eux.

Le Gagneur

Bonne nouvelle pour ceux qui espèrent travailler un jour pour un manager qui met ses collaborateurs au défi, les épaule, crée une équipe positive et une atmosphère interdépartementale : une large proportion (30%) des managers inclus dans l’étude on été évalués comme étant des Gagneurs. Ces leaders créent un environnement de travail positif et concentrent leurs efforts sur les choses réalisables, mais leur style de management inhibe souvent la réflexion en dehors des sentiers battus. Les Gagneurs ont une compréhension plus complexe et plus intégrée du monde que les managers qui fonctionnent selon les trois logiques d’action décrites précédemment. Ils sont ouverts au feed-back et réalisent que beaucoup d’ambiguïtés et de conflits du quotidien sont dus à des différences dans la façon d’interpréter les choses et d’établir des rapports sociaux. Ils savent que pour transformer des affrontements de façon créative ou les résoudre, il faut avoir le sens des relations sociales et la capacité d’influencer les autres positivement. Les Gagneurs peuvent aussi diriger une équipe de façon fiable pour implémenter de nouvelles stratégies en réalisant un équilibre entre les objectifs immédiats et à long terme.

Les Gagneurs entrent souvent en conflit avec les Experts. Le subordonné Expert, en particulier, a du mal à accepter le leader Gagneur parce qu’il ne peut pas nier la réalité du succès de ce dernier bien qu’il se sente supérieur. Mais des conflits de cet ordre n’ont pas toujours un effet destructeur. En fait, ils génèrent beaucoup du “carburant” qui a lancé et soutenu la compétitivité de bon nombre d’entreprises performantes.

L’Individualiste

La logique d’action de l’Individualiste admet que ni elle-même ni n’importe laquelle des autres logiques d’action en sont “naturelles” et soutient qu’elles sont toutes des constructions de soi-même et du monde. Cette idée apparemment abstraite permet à 10% de leaders individualistes d’apporter une valeur pratique exceptionnelle à leur organisation; ils replacent dans leur contexte les personnalités et les façons d’établir des rapports sociaux et communiquent bien avec les gens qui ont d’autres logiques d’action.

Ce qui distingue les Indvidualistes des Gagneurs, c’est le fait qu’ils sont conscients d’un conflit éventuel entre leurs principes et leurs actions. Ce conflit devient la source de tensions, de créativité et d’un désir croissant de développement supplémentaire.

Les Individualistes ont aussi tendance à ne pas tenir compte des règles qu’ils considèrent comme sans importance, ce qui fait souvent d’eux une source d’irritation pour leurs collègues et leurs patrons.

Le Stratège

Les Stratèges représentent seulement 4% des leaders. Ils se distinguent des Individualistes par leur focalisation sur les contraintes et perceptions organisationnelles qu’ils traitent comme des éléments transformables et susceptibles d’être discutées. Alors que l’Individualiste maîtrise la communication avec les collègues qui ont des logiques d’action différentes, le Stratège maîtrise l’impact organisationnel des actions et accords. Le Stratège est également expert dans la création de visions partagées dans les différentes logiques d’actions – des visions qui encouragent les transformations tant personnelles qu’organisationelles.

Les Stratèges gèrent les conflits plus facilement que les managers qui ont une autre logique d’action et ils savent mieux s’y prendre face à la résistance au changement. Résultat : les Stratèges sont des agents du changement hautement efficaces. Ils sont fascinés par trois niveaux distincts d’interaction sociale: les relations personnelles, les relations organisationnelles et les développements nationaux et internationaux. Ils ont des idées d’affaires à sensiblité sociale qu’ils réalisent d’une manière hautement collaborative. Ils cherchent à entrelacer des visions idéalistes avec des initiatives pragmatiques et des actions basées sur des principes. Beaucoup de Stratèges utilisent leur influence pour promouvoir avec succès leur propre entreprise.

L’Alchimiste

La logique d’action de leadership ultime pour laquelle des données et de l’expérience ont été récoltées, est l’Alchimiste. Ce qui le distingue du Stratège est son aptitude à se renouveler voire à se réinventer lui-même et à réinventer son organisation de façon historiquement significative. Alors que le Stratège passe d’un engagement à un autre, l’Alchimiste à une capacité extraordinaire à gérer simultanément de nombreuses situations à des niveaux multiples. L’Alchimiste peut parler avec des rois et des roturiers. Il peut gérer des priorités immédiates sans jamais perdre de vue les objectifs à long terme.

Les Alchimistes constituent 1% de l’échantillon, ce qui indique à quel point il est rare de les trouver dans le monde des affaires ou ailleurs. Dans le panel, tous étaient engagés dans de multiples organisations et trouvaient le temps de s’occuper des problèmes soulevés par chacune. Pourtant, ils n’étaient pas constamment pressés et ne consacraient pas non plus des heures d’affilée à une seule activité. Les Alchimistes sont habituellement des individus charismatiques et extrêmement conscients qui vivent selon des critères moraux très élevés. Ils se concentrent intensément sur la vérité. Et ce qui est peut-être le plus important: ils sont capables de saisir des moments uniques dans l’histoire de leur organisation, créant des symboles et des métaphores qui parlent au coeur et à l’esprit des gens.

Trois passerelles pour devenir meilleur

La constatation encourageante que l’étude a permis de faire est que les leaders peuvent se transformer et passer d’une logique d’action à une autre, même si ce n’est pas aisé. Un certain nombre de leaders ont réussi à se transformer d’Experts en Gagneurs, de Gagneurs en Individualistes et d’Individualistes en Stratèges.

Un vrai signe de la disposition d’un leader à se transformer est une attirance croissante pour les qualités qu’il commence à percevoir intuitivement chez les gens qui ont des logiques d’actions plus efficaces. Cette quête de nouvelles perspectives se manifeste souvent dans des transformations personnellles: le leader prêt à se transformer commence par développer de nouvelles relations. Il se peut aussi qu’il explore de nouvelles formes de pratique spirituelle ou de nouvelles formes de concentration sur soi et d’expression personnelle.

Des évènements extérieurs peuvent aussi déclencher et soutenir la transformation. Une promotion, par exemple, peut donner au leader l’occasion détendre sa gamme d’aptitudes tout comme des changements apportés aux habitudes de travail et à l’environnement d’un manager peut aussi faciliter la transformation.

Trois types de transformations sont envisageables:

  • De expert à Gagneur. Les départements de formation des grandes entreprises soutiennent le développement de managers du profil d’Expert à celui de Gagneur en appliquant des programmes intitulés par exemples “Management by Objectives”, “Effective Delegation” et “Managing People for Results”. Ces programmes mettent l’accent sur l’obtention de résultats via des stratégies flexibles plutôt que par l’application d’une seule bonne méthode utilisée d’une bonne façon.

Ces efforts peuvent aider les Experts à mettre en pratique de nouvelles stratégies conversationnelles du type «Vous avez peut-être raison mais j’aimerais comprendre ce qui vous amène à croire cela.» En outre, ceux qui souhaitent pousser des Experts au niveau supérieur devraient envisager de récompenser les compétences de Gagneurs comme la fourniture de résultats dans les délais, l’aptitude à diriger pour obtenir des performances et la capacité à implémenter des priorités stratégiques.

Néamoins, le passage d’Expert à Gagneur reste l’un des goulets d’étranglement les plus pénibles dans la plupart des organisations. Nous avons tous entendu l’éternelle lamentation des ingénieurs, juristes et autres professionnels qui en raison de leur succès en tant qu’Experts, se sont retrouvés avec des obligations managériales qui ne font que les aliéner du travail qu’ils aiment. Leur défi est alors de travailler en Gagneurs très efficaces qui peuvent continuer à utiliser leur expertise en profondeur pour réussir en tant que leaders et managers.

  • De Gagneur à Individualiste. Dans beaucoup d’organisation, on considère le Gagneur, avec son dynamisme et sa focalisation sur le résultat, comme le stade ultime du développement: «Notre secteur est compétitif; nous devons privilégier les résultats. Nous n’avons besoin que de Gagneurs.»

Le développement de leaders au-delà du stade de la logique d’action du Gagneur nécessite une approche très différente de celle nécessaire pour la transformation d’un Expert en Gagneur.

Les interventions doivent encourager la conscience de soi de même qu’une plus grande conscience d’autres visions du monde. Tant dans les relations d’affaires que dans les relations personnelles, il faut en arriver à percevoir le fait de parler et d’écouter non comme des façons nécessaires de communiquer des idées prédeterminées mais comme des actions créatives, intrinsèques à une réflexion tournée vers l’avenir. Les plans de développement annuels soutenus activement via le coaching peuvent être des aides critiques à ce stade. Pourtant, rares sont les conseils d’administration et les CEO qui apprécient la valeur potentielle de cet investissement en temps, et ils le sacrifient trop facilement au profit des objectifs à court terme qui semblent plus pressants aux leaders dont la logique d’action est moins développée.

  • Devenir Stratège et au-delà. La voie vers les logiques du Stratège et de l’Alchimiste est qualitativement différente des autres process de développement du leadership. Tout d’abord, les Stratèges et Alchimistes émergents ne recherchent plus de mentors pour les aider à peaufiner des compétences existantes et à les guider vers des réseaux influents. Au lieu de cela, ils cherchent à s’intéger dans un mentoring réciproque avec des gens qui font déjà partie de leur réseau. L’objectif de ce “senior-pair mentoring” n’est pas, en termes conventionnels, d’accroître les chances de succès mais de créer une communauté durable de personnes qui peuvent remettre en question les thèses et pratiques du leader émergent et celles de son entreprise, de son secteur ou d’autre domaine d’activité.

Le parcours de développement du leader n’est donc pas un parcours facile. Certaines personnes changent un peu dans leur vie; d’autres évoluent de façon considérable.

En dépit du rôle indéniablement crucial de la génétique, la nature humaine n’est pas figée. Ceux qui sont disposés œuvrer à leur propre développement et à devenir plus conscients d’eux-mêmes, peuvent certainement évoluer avec le temps. Peu d’entre eux pourront devenir des Alchimistes mais beaucoup auront le désir et le potentiel pour devenir des Individualistes et des Stratèges. Les entreprises qui aident leurs cadres et leurs équipes à examiner leur logique d’action, en seront amplement récompensées.

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