Les 10 attentes d’un boss envers son personnel

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Les patrons ou managers ont des attentes récurrentes envers leur personnel. Nous avons pu mettre en évidence les 10 plus communes. Découvrons-les.

Diriger sa propre évolution

Le leader attend de ses collaborateurs qu’ils recherchent constamment la formation et le développement, pas nécessairement en retournant à l’école mais plutôt en s’exposant à de nouvelles personnes et de nouvelles idées. Demandez à votre manager du feed-back.Et s’il n’est pas disposé à vous en donner, adressez-vous alors à vos collègues et collaborateurs, ou trouvez-vous un mentor. Faites une matrice SWOT personnelle sur base de votre auto-évaluation et des feedback reçus.

Acceptez des missions exigeantes plutôt que de vous cantonner dans des projets pépères ; vous apprendrez beaucoup plus de choses. Ce choix demande un certain courage, parce que le résultat pourrait ne pas être aussi bon. Mais non seulement il prouve que vous vous intéressez à votre propre évolution, mais il vous prépare également aux défis coriaces qui pourraient se présenter par la suite. Le leader soutient davantage la personne qui a repoussé ses propres limites dans le cadre de missions difficiles, même si les résultats qu’elle a obtenus se sont avérés parfois décevants, plutôt que celle qui a atteint ses objectifs en acceptant des rôles moins ardus.

Apporter des idées

Le leader veut entendre que les collaborateurs capables de créer et d’innover. Son travail consiste entre autres à passer au crible leurs idées pour décider ensuite quelles sont celles qui méritent d’être retenues. Les meilleures idées sont souvent celles qui semblent folles à première vue. Une idée a été accueillie avec dérision peut s’avérer excellente et permettre de faire repartir les ventes.
Beaucoup de collaborateurs peuvent aussi avoir de bonnes idées mais, souvent, ils rechignent à en parler franchement. C’est pourquoi il faut les faire bouger. Si le manager est en réunion et que personne ne dit rien sur un sujet controversé, il peut annoncer aux participants qu’on va sans doute rester là pendant un certain temps. Le silence devient gênant à tel point que, finalement, les gens se mettent à parler.

Être désireux de collaborer

Il est surprenant de voir le nombre de personnes qui hésitent à collaborer ou à partager les honneurs, alors qu’il est possible d’accomplir plus lorsqu’on assied tout le monde à une même table. Il peut y avoir des raisons très pratiques à cela, par exemple quelqu’un qui n’a aucun intérêt financier à coopérer. Toutefois, le manager attend des collaborateurs qu’ils sachent avec certitude qu’ils seront remarqués lorsqu’ils prendront des mesures qui coûteront à leur service dans un premier temps, mais qui bénéficieront à l’ensemble de la société sur le long terme.

Vouloir mener des projets

Il est impossible de prévoir l’issue d’un nouveau projet stimulant. C’est pourquoi les gens hésitent souvent à être associés à une idée qui n’a encore jamais été testée, particulièrement si cette idée dépasse les frontières fonctionnelles ou celles du service. Ils préfèrent se cacher plutôt que de prendre le risque de se brûler.

Des personnes qui n’aimaient pas un projet ou n’étaient pas convaincues peuvent être un frein. Le manager n’oublie jamais celles qui ont pris le risque, qui ont assumé des rôles de leaders alors qu’elles n’avaient pas beaucoup de détails sur le programme. C’est une qualité à laquelle il est attaché beaucoup de prix chez les employés. On peut dire à ceux qui ont dirigé les efforts que leur carrière serait accélérée si le projet réussissait. Effectivement, ceux qui ont choisi de franchir les limites de leur service peuvent grimper dans la hiérarchie plus rapidement que les autres.

Permettre à ses propres collaborateurs d’évoluer

Trop de personnes se révèlent égoïstes lorsqu’il s’agit de leur évolution. Un bon chef veut que ses collaborateurs directs accordent autant d’intérêt au développement de leurs propres collaborateurs qu’à leur propre évolution, si pas plus. Un signal puissant de l’implication d’un cadre dans l’évolution de ses collaborateurs est la façon dont ce même cadre s’implique dans les évaluations de performances. Le chef attend de ses collaborateurs qu’ils s’engagent personnellement dans les bilans (au lieu de les refiler à quelqu’un des ressources humaines) et qu’ils fournissent à leurs employés un feed-back précis et utile.

Il est utile de revoir régulièrement les objectifs que des collaborateurs directs assignent aux membres de leur équipe. Si ces objectifs étaient flous, il faut demander aux employés de continuer à travailler, jusqu’à ce qu’ils atteignent le niveau de précision adéquat. Les objectifs doivent être assez spécifiques pour que les gens sachent comment aborder le problème, et pour qu’ils puissent déterminer s’ils ont fait des progrès ou non.

S’informer

Rien n’est plus déprimant que de participer à une réunion d’affaires avec des personnes qui ne savent pas ce qui se passe dans le monde. Le patron attend des gens qu’ils lisent, regardent les journaux télévisés. Pas uniquement parce que cela les rend plus intéressants, mais parce que ce qui se passe dans le monde a des effets sur nous, notre marché et notre concurrence. Nous prenons des décisions dans un contexte d’évènements mondiaux ; c’est pourquoi il est nécessaire d’y être attentifs.

Il convient aussi d’avoir des gens qui sachent ce qui se passe chez les clients : les changements qu’ils subissent, ceux que leurs concurrents vivent, les effets de la technologie et de l’actualité mondiale sur leurs stratégies. Les relations avec les clients sont un atout qu’il faut pouvoir utiliser le plus souvent possible.

Anticiper

L’employé qui ne s’informe pas risque de subir un retard qu’il aurait dû anticiper. Les évènements politiques déclenchent souvent des menaces stratégiques. Attendre de nouvelles réglementations serait une folie ; il vaut mieux être prêt dès aujourd’hui.

Il faut pouvoir lever les yeux pour voir l’iceberg qui se profile devant soi. Les gens qui ne cessent de regarder autour d’eux sont, à ce sujet, ceux qui conviennent le mieux aux postes de leaders.

S’impliquer

Le manager veut compter sur ess collaborateurs pour qu’ils assument leurs erreurs quand les choses ne vont pas bien, mais aussi pour qu’ils félicitent leurs employés en cas d’évolution positive de la situation. Il attend d’eux également qu’ils aient le courage d’annoncer les mauvaises nouvelles.

Même si aucune règle absolue n’existe pour déterminer quand votre intervention aura le plus d’impact sur le business (c’est à vous d’en juger), on remarque qu’en règle générale, les bons managers interviennent dans trois cas : lorsqu’un employé prend du retard par rapport à ses engagements : lorsque des affaires personnelles importantes surviennent, surtout quand il y a un conflit ; et lorsque naît une crise.

Être positif en toutes circonstances

Il est facile de mettre en place de nouvelles idées, lorsque les ventes et les bénéfices augmentent de 20% par an. Mais quelle attitude adoptez-vous lorsqu’ils sont en diminution ? Le chef attend de ses collaborateurs qu’ils aient des comportements positifs quoi qu’il arrive ; à ses yeux, ceux qui répondent à cette attente sortent du lot.

Être fiable

Il est important de pouvoir compter sur ses troupes. Un manager s’il vous confie une tâche à réaliser dans un certain délai doit être sur que vous lui livrerez ce qui a été demandé dans les temps.

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