GPEC : la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences consiste à comparer deux photographies, celle des compétences dont l'entreprise dispose aujourd'hui et celle des compétences dont sa stratégie aura besoin dans trois à cinq ans, puis à combler l'écart par la formation, le recrutement ou la mobilité. Le principe tient en une phrase. C'est son exécution qui distingue une démarche utile d'un classeur qui prend la poussière.
La négociation est obligatoire dans les entreprises et les groupes d'au moins 300 salariés, depuis la loi de cohésion sociale du 18 janvier 2005. Elle est triennale par défaut, et un accord d'entreprise peut porter cette périodicité jusqu'à quatre ans. Négocier n'est pas conclure, et un échec de négociation laisse l'employeur libre d'agir unilatéralement. Depuis les ordonnances du 22 septembre 2017, le thème s'intitule officiellement gestion des emplois et des parcours professionnels, la GEPP.
Anticiper le décalage entre besoins et compétences
Les compétences présentes dans une entreprise à un instant donné ne sont jamais exactement celles dont elle aura besoin. L'automatisation supprime des tâches, la réglementation en crée, un nouveau marché exige des profils que personne n'a en interne, et une pyramide des âges déséquilibrée vide un service en trois ans. La démarche sert à rendre ces écarts visibles assez tôt pour qu'une formation ou une mobilité puisse encore les combler.
Le test de l'utilité est simple. Une démarche sérieuse doit permettre de répondre par des noms et des chiffres à quatre questions. Quels postes seront transformés ou supprimés d'ici cinq ans, et combien de personnes les occupent ? Quels profils manqueront pour exécuter la stratégie annoncée ? Parmi les compétences actuelles, lesquelles se transfèrent vers ces métiers émergents ? Combien de départs en retraite arrivent par service, et sur quels savoir-faire non documentés ? Une démarche qui produit des principes généraux sans réponse à ces quatre questions n'a pas servi.
Un exemple rend la chose concrète. Un transporteur de cinquante salariés observe que la moitié de ses exploitants partiront en retraite dans six ans, et que le métier bascule vers la gestion d'outils de planification numériques. Deux réponses seulement existent, former dès maintenant des conducteurs volontaires au poste d'exploitant avec un tuilage long, ou recruter à l'extérieur dans un bassin où ce profil est déjà rare. La différence entre les deux se décide trois ans avant, pas le trimestre où le premier départ se déclenche.
L'obligation de négocier au-delà de 300 salariés
Le seuil vise les entreprises et les groupes d'au moins 300 salariés, ainsi que les entreprises de dimension communautaire ayant au moins un établissement de 150 salariés en France. L'obligation porte sur l'ouverture d'une négociation loyale, pas sur la signature. Un procès-verbal de désaccord clôt régulièrement l'exercice, et l'employeur peut alors mettre en place sa démarche seul, ce qui la prive en revanche de la force d'un accord auprès des salariés.
Quand un accord se conclut, il doit traiter un ensemble de sujets fixés par le code du travail, et cette liste est un bon plan de travail même pour une entreprise qui n'y est pas tenue. Le dispositif de gestion des emplois lui-même et les mesures qui l'accompagnent, formation, validation des acquis, bilan de compétences. Les conditions de la mobilité interne, professionnelle et géographique. Les grandes orientations de la formation professionnelle à trois ans et les objectifs du plan de développement des compétences. Les perspectives de recours aux contrats courts, au temps partiel et aux stages, avec les moyens de réduire la précarité. L'information des entreprises sous-traitantes sur les orientations stratégiques qui les concernent. Enfin le déroulement de carrière des salariés qui exercent des responsabilités syndicales.
Une sanction souvent ignorée frappe les entreprises d'au moins 50 salariés. Si, sur une période de six ans, un salarié n'a bénéficié ni de ses entretiens professionnels ni d'au moins une formation autre qu'obligatoire, l'employeur doit créditer son compte personnel de formation d'un abondement correctif de 3 000 euros. Les deux manquements doivent être réunis, l'absence d'entretiens seule ne suffit pas, la jurisprudence l'a confirmé. Le versement se fait spontanément auprès de la Caisse des dépôts, au plus tard le dernier jour du trimestre suivant l'entretien de bilan des six ans. Sur un effectif de deux cents personnes, l'addition se chiffre vite.
Les outils de la démarche
La cartographie des métiers ouvre le travail. Elle recense les métiers réellement exercés, les classe entre métiers cœurs, métiers d'appui et métiers en tension, et note pour chacun son évolution probable. Les référentiels de branche et la nomenclature ROME de France Travail donnent un point de comparaison avec le marché du travail, ce qui évite de raisonner en vase clos. Le référentiel de compétences vient ensuite décrire, métier par métier, les savoir-faire techniques et les compétences comportementales attendues.
À l'échelle individuelle, l'entretien professionnel est le véritable moteur de la démarche, et il est obligatoire tous les deux ans dans toutes les entreprises depuis la loi du 5 mars 2014, quelle que soit leur taille. Il ne porte pas sur la performance, contrairement à l'entretien annuel, mais sur les perspectives d'évolution, les souhaits de formation et les compétences acquises. Tous les six ans, un état des lieux récapitulatif fait le bilan du parcours. Ces entretiens n'ont de valeur collective que si leurs conclusions sont consolidées quelque part, ce que permettent les modules dédiés des logiciels de gestion RH, ou un simple tableau partagé dans une PME.
| Outil | Objectif | Fréquence | Qui le porte |
|---|---|---|---|
| Cartographie des métiers | Recenser les métiers et leur évolution probable | Tous les 3 à 5 ans, revue annuelle | DRH et managers |
| Référentiel de compétences | Décrire les compétences attendues par métier | Tous les 3 à 5 ans, revue annuelle | DRH et experts métiers |
| Entretien professionnel | Recueillir aspirations et compétences acquises | Tous les 2 ans, obligatoire | Manager direct |
| État des lieux récapitulatif | Vérifier le parcours sur six ans | Tous les 6 ans, obligatoire | DRH |
| Plan de développement des compétences | Programmer et financer les formations | Annuel | DRH |
| Bilan de compétences | Accompagner un projet de reconversion | À la demande du salarié | Organisme externe, via le CPF |
Conduire la démarche dans une PME
Une entreprise de 50 à 200 salariés n'a ni les moyens ni le besoin du dispositif d'un grand groupe. Ce qui change, c'est le niveau de formalisation, pas la logique. Un tableau de trente lignes, une réunion trimestrielle du comité de direction et des entretiens professionnels réellement tenus suffisent à produire les décisions attendues.
- Partir de la stratégie, pas des fiches de poste.
Quels marchés, quels produits, quelles technologies à trois ou cinq ans. Sans cette projection, l'inventaire des compétences ne se compare à rien et la démarche tourne à vide. - Inventorier ce dont vous disposez.
Fiches de poste à jour, comptes rendus d'entretiens professionnels, âge et ancienneté par service. Ajoutez les savoir-faire détenus par une seule personne, ce sont vos risques les plus immédiats. - Chiffrer les écarts.
Pour chaque métier, combien de personnes, quelles compétences manquantes, quel horizon. Un écart sans effectif ni date n'est pas un écart exploitable. - Choisir le levier par écart.
Former quand la compétence est proche de l'existante et que le délai le permet, recruter quand l'écart est trop grand, organiser une mobilité interne quand le poste disparaît, recourir à l'externe pour un besoin ponctuel. Chiffrez chaque option et arbitrez au budget. - Former les managers avant de lancer les entretiens.
Un entretien professionnel mené par un manager qui n'en comprend pas l'objet produit une ligne vide et une déception. C'est la principale cause d'échec des démarches en PME.
Le financement est rarement l'obstacle. Les opérateurs de compétences prennent en charge tout ou partie des diagnostics pour les petites entreprises, et les Aract proposent des méthodes pensées pour les effectifs réduits. Le vrai coût est le temps de direction, quelques jours étalés sur un trimestre.
Votre démarche tient-elle debout ?
Les six conditions sans lesquelles l'exercice reste théorique.
Questions courantes
GPEC ou GEPP, quelle différence ?
La gestion des emplois et des parcours professionnels est le nom officiel du thème de négociation depuis les ordonnances du 22 septembre 2017. Le changement n'est pas seulement lexical, il déplace l'accent du collectif vers le parcours individuel, avec la mobilité et l'employabilité au premier plan. Dans les faits, les entreprises continuent à dire GPEC pour désigner la démarche et réservent GEPP à l'accord négocié. Les deux mots renvoient au même travail.
La démarche permet-elle d'éviter un plan social ?
Elle le permet quand elle est engagée trois à cinq ans avant la transformation, parce qu'une reconversion sérieuse demande ce délai. Engagée six mois avant les suppressions de postes, elle ne fait que documenter une décision déjà prise, et les représentants du personnel le voient immédiatement. Un point mérite d'être clair, la démarche n'est pas un préalable légal au licenciement économique et ne l'empêche pas. Son effet est en amont, sur le nombre de postes qu'il reste à supprimer une fois les reconversions faites.
Qui peut accompagner une PME ?
Trois portes d'entrée. L'opérateur de compétences de votre branche, qui finance souvent le diagnostic et les formations qui en découlent, et qui est le premier à contacter. Les agences régionales pour l'amélioration des conditions de travail, qui interviennent avec des méthodes calibrées pour les petites structures. Enfin les cabinets RH privés, à réserver aux projets complexes ou multisites. Demandez toujours ce que le prestataire laisse derrière lui, un référentiel utilisable par vos managers ou un rapport de cinquante pages.
Que risque une entreprise qui ne négocie pas ?
Au-delà de 300 salariés, ne pas ouvrir la négociation expose à une action des organisations syndicales, qui peuvent en demander l'ouverture, et au contentieux de l'entrave. L'exposition la plus fréquente est ailleurs, sur le terrain du licenciement économique, où l'absence de démarche d'anticipation affaiblit la position de l'employeur quand le juge examine les efforts de formation et d'adaptation. L'obligation d'adapter les salariés à l'évolution de leur emploi existe indépendamment, et elle s'applique à toutes les entreprises.
Le principal défaut des démarches de gestion des compétences n'est pas leur complexité, c'est leur abstraction. Une cartographie sans effectifs, des écarts sans échéance et des entretiens qui ne remontent nulle part produisent un document que personne ne rouvre. Trois colonnes suffisent souvent, le métier, le nombre de personnes concernées et la date à laquelle l'écart devient un problème. D'autres ressources RH dans la rubrique Salariat.
