Vous avez probablement entendu parler du concept de Lean Management et de sa popularité croissante dans le monde des affaires. Mais ne vous inquiétez pas si vous ne l’avez pas fait. Dans les paragraphes qui suivent, vous vous familiariserez avec le Lean.
Qu’est-ce que le Lean Management ?
Avant de commencer avec les principes de base du Lean, vous devez réaliser que la méthodologie Lean consiste à améliorer continuellement les processus de travail, les objectifs et les personnes.
Au lieu d’essayer d’avoir un contrôle total des processus de travail et de garder la vedette, la gestion allégée encourage le partage des responsabilités et le leadership partagé.
C’est pourquoi les deux principaux piliers de la méthodologie Lean sont :
- Respect des personnes
- Amélioration continue
La méthodologie Lean repose sur 3 idées très simples :
- créer de la valeur du point de vue de vos clients
- éliminer le gaspillage (les choses qui n’apportent pas de valeur au produit final)
- perfectionnement continu
Grâce à ses valeurs fondamentales et à son impact positif sur la performance globale des entreprises, le concept Lean apparaît comme un outil de management universel. Vous pouvez appliquer le concept du Lean dans n’importe quel processus commercial ou de production, de la fabrication à la commercialisation et au développement de logiciels.
Quand dois-je commencer à mettre en œuvre le Lean?
Lorsque nous parlons de mise en œuvre du Lean, nous parlons généralement de minimiser le gaspillage en établissant des processus d’entreprise robustes et efficaces, en standardisant les tâches quotidiennes et en développant les compétences nécessaires pour résoudre les problèmes afin d’apprendre et de s’améliorer continuellement. Idéalement, ces facteurs devraient être pris en compte dès la création de votre entreprise.
Cependant, ayant vu de nombreuses petites et jeunes entreprises, la direction a des ressources limitées et, par conséquent, l’accent initial sera mis sur le développement et le perfectionnement du produit que vous allez vendre, puis sur la commercialisation et la vente de ce produit, tout en gérant les maigres flux de trésorerie. Il y aura probablement peu de processus d’affaires formels, car l’entreprise sera probablement gérée par un très petit nombre de personnes qui remplissent des fonctions multiples.
Ace stade, nous recommandons que l’entreprise se concentre généralement sur la stratégie commerciale, le marketing et la croissance plutôt que sur les processus commerciaux internes. Si vous n’êtes pas concentré sur le marketing et la croissance, votre entreprise ne se développera jamais.
À un moment donné de la croissance de votre entreprise, vous commencerez à sentir la complexité de votre entreprise grandir et vous constaterez qu’en tant que propriétaire ou gestionnaire d’entreprise, vous ne pouvez plus tout faire vous-même.
D’après notre expérience, cela se produit généralement lorsque les revenus atteignent dépassent les 150 à 200.000€ par mois et que votre entreprise emploie plus de 10 personnes. A ce stade, la première tentation sera d’ajouter des frais généraux (superviseurs et gestionnaires) et d’essayer d' »automatiser » les processus en utilisant de meilleurs logiciels de gestion d’entreprise.
Malheureusement, si vous n’améliorez pas d’abord vos processus d’affaires, les nouveaux gestionnaires et logiciels ne feront qu’augmenter les coûts et la complexité sans résoudre vos problèmes sous-jacents. Souvent, les entreprises de cette taille constatent que de mauvais processus d’affaires freinent leur croissance. Cela se produit de plusieurs façons :
- Les principaux dirigeants de l’entreprise (y compris les propriétaires) consacrent la majeure partie de leur temps à s’assurer que l’entreprise puisse répondre aux exigences quotidiennes de livraison aux clients. Ils n’ont donc que peu ou pas le temps de se concentrer sur la stratégie, le développement de produits et le marketing – les activités qui feront croître l’entreprise dans l’avenir.
- Malgré les efforts déployés par les responsables pour faire sortir les commandes, il est probable que l’entreprise commence à commettre régulièrement des erreurs telles que retards de livraison, problèmes de qualité, lancements de produits mal planifiés, etc. Ces facteurs ont une incidence sur les relations avec la clientèle et la réputation et incitent les clients à y réfléchir à deux fois avant d’en acheter d’autres.
- Même si les mauvais processus n’affectent pas les clients, les coûts augmenteront plus rapidement que les revenus, ce qui a un impact sur la compétitivité. C’est ce qu’on appelle les « déséconomies d’échelle », dues à la croissance des frais généraux et aux coûts internes élevés de la qualité (gaspillage, reprise, temps d’arrêt).
De nombreuses entreprises ne dépassent jamais ce stade. Elles plafonnent autour de ce niveau de ventes, se développent parfois (généralement de manière opportuniste lorsqu’un concurrent fait faillite), puis connaissent des baisses d’activité lorsque leurs processus médiocres et leur manque d’innovation font que ces clients regardent ailleurs.
Beaucoup d’entreprises se retrouveront alors dans de graves difficultés financières car leurs frais généraux élevés, leurs processus médiocres et (dans la plupart des cas) leurs stocks et leur fonds de roulement excessifs les empêchent de résister à une chute des ventes et de manquer rapidement d’argent.
À cette étape du cycle économique, mon commentaire ci-dessus est inversé. Peu importe la qualité de votre produit et de votre marketing, si vous ne pouvez pas le livrer au client à temps, à un prix compétitif et avec une qualité irréprochable, votre entreprise sera en danger.
Il faut adopter la démarche Lean, mais quand commencer ?
En décidant par où commencer votre implémentation du Lean, vous devez clarifier « Pourquoi » vous devez implémenter le Lean. Il peut s’agir de la livraison, des délais de livraison, de la qualité, du coût ou d’une combinaison de tous ces facteurs. Votre programme Lean doit donc être conçu pour répondre directement à ces questions.
Beaucoup d’entreprises essaient de s’améliorer par une voie indirecte. Ils s’engagent dans une formation lean pour l’ensemble de leur personnel, adoptent un programme de déploiement prêt à l’emploi. Une autre approche consiste à toujours se concentrer d’abord sur la stabilité. Le problème avec ces approches est qu’au bout d’un an ou plus, beaucoup de temps des employés et les coûts de l’entreprise ont été engagés, mais les problèmes fondamentaux auxquels l’entreprise fait face ne se seront pas améliorés.
Adoptez plutôt une approche directe
- Tout d’abord, quels sont vos principaux enjeux commerciaux ?
- Deuxièmement, quel est le flux de produits le plus important (flux de valeur) qui est touché par ces questions ?
Commencez par cartographier cette chaîne de valeur. Ce processus mettra en lumière les causes profondes de vos problèmes et aidera votre équipe à élaborer une solution et un plan d’action pour y remédier. Ce plan d’action devrait cibler les actions qui peuvent être réalisées dans un délai maximum de 6 à 9 mois. Le court délai permet à l’équipe de choisir des objectifs et des mesures réalistes et réalisables compte tenu des ressources dont dispose l’entreprise.
Une fois que la mise en œuvre est en cours dans la première chaîne de valeur, il est relativement simple de l’étendre à d’autres chaînes de valeur. En outre, à mesure que les améliorations commenceront à produire leurs effets, les problèmes diminueront, ce qui donnera aux gestionnaires et aux dirigeants de première ligne plus de temps pour mettre en œuvre d’autres améliorations, établissant ainsi un cercle vertueux.
Devrions-nous faire un projet pilote ou essayer de changer l’ensemble de l’entreprise en même temps ?
La réponse dépend de la taille et de la complexité de l’entreprise et de votre situation. Cependant, pour la plupart des moyennes et grandes entreprises, un projet pilote est une bonne idée. Cela vous permet (ainsi qu’à vos consultants lean) d’adapter l’approche aux besoins particuliers de votre entreprise.
Cela renforce également la confiance de votre équipe dans le fait que la nouvelle approche convient à votre entreprise. L’argument contre un projet pilote est que cela prend trop de temps.
Cependant, la mise en œuvre à l’échelle de l’entreprise est coûteuse, risquée et peut souvent progresser plus lentement que si le terrain avait été préparé avec un programme pilote réussi.
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